(编辑：jimmy 日期: 2024/11/13 浏览：2)
陆正耀在汽车行业里具有双重身份，既是UAA俱乐部的创始人，也是神州租车（中国）有限公司的创始人。这两家企业都受到了资本圈的青睐，前者在2007年6月，美国CCAS公司、国际风险投资机构凯鹏华盈中国基金和日本DI(DreamIncubator)投资咨询公司等，注资联合汽车俱乐部(简称UAA)1300万美元。后者在2007年获得了凯鹏华盈KPCB、美国CCAS公司和联想投资共2100万美元的风险投资。
有意思的是，这两个闪着金光的项目，是以一“轻”一“重”的模式进行资源共享的。在建立了一个轻资产的平台UAA后，陆正耀建立了一个汽车服务行业的重资产平台——汽车租赁连锁店。
从UAA到神州租车，我们可以看到一家横向切入汽车后服务市场的企业是如何往新的业务空间延展，以重资产的方式落地的。而轻重之间的资源共享，则为所有过渡中的轻公司提供了可参照的样本。
诞生在汽车后市场上的UAA，并自己的救援和维修服务实体，而是提供一个平台，一方面是驾车人，另一方面是供应商网络。UAA寄希望于凭借强大的整合力量，让包括汽车金融、汽车IT、汽车美容、救援等各个层面的优质产品和服务都聚集在这个平台上。
截止到2007年底，UAA俱乐部依靠着旗下250万会员及2万余签约合作伙伴，依靠签约合作伙伴向会员提供汽车服务，通过呼叫中心的方式向会员销售车险，收入达8个多亿，其中利润约为4000万，是一家典型的轻资产模式运营的企业。
按照成熟的国际汽车市场惯例，汽车行业60%的利润来自于后市场。据中国贸促会汽车行业分会预测，到2010年，中国汽车售后服务市场的总额有望达到人民币3000亿元。面对这样诱人的数字，想复制携程成功模式的自然不只有UAA。
这是它迄今为止获得的最大的一笔投资。
几乎与UAA同时，汽车保险中介——车盟俱乐部高达2500万美元的第三轮风险投资也已到位。在此之前，车盟俱乐部已经获得了超过1500万美元的风险投资。
究竟是什么原因，令风险投资商们看好汽车后服务市场的互联网公司？
类携程们的空间
答案是类携程模式。携程是众多商旅人士和商旅资源之间的中间商，它利用互联网手段整合了上、下游资源，并赚取商旅导向的佣金。
2003年，携程在美国纳斯达克上市，一时辉煌无限，让投资者们一夜之间获得了数十倍的投资回报。2007年，风险投资家们也对汽车后市场上的这些“类携程”公司充满了期待，而且“烧钱战役”已经提前打响。
在汽车后市场这块传统领域上，互联网又将会找到什么样的归宿？
在企业发展早期，类携程模式的UAA甚至连烧钱的手段都和早期的携程几乎一模一样。
为了迅速做大品牌，UAA一直在加油站、停车场免费发展会员，并承诺提供特惠车险、维修保养以及美容装饰等服务；同时，再利用这些会员的规模资源，与汽车服务或其他服务提供商签定合作约定。这基本是一种“用资金换资源，再用资源去整合资源”的方式，而风险投资在其中就是资金的来源。
一位投资人回忆说，当年携程的商业计划书上，最有效的就是其对“烧钱效果”的解答。当时携程明确告诉投资人：携程许诺给注册用户低价格，然后用投资人的钱去支付机票或酒店的差价；当注册用户多到一定程度，携程就可以与这些机票和酒店签到真正的折扣价格，进而赚取佣金。
这也是一个典型的反向匹配的做法。携程在旅游产业链上建立一个横向的客户端平台，再从客户端反向匹配酒店和航空业的资源，用自己的互联网渠道，提升充裕的酒店和航空资源的运营效率。
UAA起初的做法似乎如初一辙，比如对普通驾车人会员免收会员费，而对签约的服务提供商也在一定时限(比如两年)内不收佣金。UAA的这种发展模式，让它在短时间内迅速壮大规模，目前，UAA的注册会员超过250万，签约商户超过两万家。不过，这个国内第一的规模，还没有能让UAA摆脱烧钱经营的状态。
携程是在创建的第三年开始盈利，但知情人透露，UAA要在第三年盈利很难。实际上，在汽车后市场上有没有可能长出另一个携程？这个问题还有不小的疑问。这种疑问的核心点就在于“产业边界”的不同。
尽管汽车后市场与商旅市场有相似特征，比如，有需求旺盛的众多用户，有被需求的呈分散状态的资源。但是，两个市场用户对服务的要求有很大差别，而两个市场的服务资源也有本质不同。这些“产业边界”的不同，决定了要想在汽车后市场成功复制携程模式将非常艰难。
比如，被携程整合的资源，尽管分布广泛，但都具有标准化、同质化特性。因此，价格可以被事先明确确定、品质也因为行业标准化而能够保证。
但是汽车服务产品尚未实现标准化，用户对服务还停留在“眼见为实、耳听为虚”的阶段。比如，一项调查表明，国内80%的白领驾车者在汽车出保修期后会选择在自己熟悉的4S店继续购买相关服务，而几乎所有的出租车司机在保修期后也都选择了自己认定的一、两家固定的路边维修店。“比较熟悉”、“比较方便”、“不会坑我”是他们这样选择服务的主要理由。
在这些固定的维修店里，驾车人跟服务提供商已经建立了彼此信任或者至少是彼此熟悉的关系，在服务价格、服务质量等方面，双方已经达成了共识。而中介在这种服务模式中就显得多余，“多了一层中介，就少了一份信任”，不少驾车人对中介都没有好感。
另外，携程是靠提供品质一致、价格一致的服务产品而获得用户信任从没有一个用以规范操作的标准，因此同一种服务内容在不同的服务商那里就有不同的操作过程、操作质量和服务价格。显然，对于站在外围的中介商来说，要把这些资源打包成让用户满意的产品难度很大。
在携程概念之上，UAA还增加了一个新的概念——模仿美国汽车协会(AAA)的经营模式。1902年由9个汽车俱乐部联合成立的AAA，不是一个中介公司，而是代表驾车人利益的非营利组织。这个为驾车人提供金融服务、紧急救援服务和旅行服务的组织，在北美市场几乎被所有驾车者认可。
UAA希望作一个赚钱的AAA，而收取年费将是UAA收入来源规划中的重要部分。在其总裁陆正耀的规划里，将来UAA普通用户计划每年收取99元年费，VIP用户收取380元年费。不过，这种“直接从用户身上收钱”的“高难度”模式在中国市场是否真的可行？
互联网的归宿
在汽车后市场，用互联网手段经营赢利性中介——汽车俱乐部，是中国市场的特色。然而，随着中国车主对汽车售后服务需求的专业化程度不断提高，随着中国汽车后市场被全球成熟市场不断同化，中介模式很可能将逐渐失去生存空间，互联网最终将落地到售后服务实体这个传统产业上。
在欧美等成熟汽车市场上，除了代表车主利益的汽车俱乐部外，根本没有中间商的生存空间。这主要是在没有互联网之前，成熟汽车市场上的服务体系已经发展完善，而它们大都以连锁经营的方式存在，比如占据美国汽配市场70%的NAPA、AUTOZONE和PEPBOYS等，都是品牌汽配连锁店，而以汽车专业维修、快速养护为主的汽车养护中心，以事故车维修、保险理赔和紧急事故处理为主的事故车维修中心等，也是主要的连锁业态。即使是被国内中介们普遍看好的汽车救援服务，也是由救援服务商直接服务客户，比如AAA的救援机构，就不是整合来的，而是AAA自己组建的。显然，这些网络体系发达的服务商，是不需要中间渠道为它们来拉客户的，而车主们也习惯于跟这些连锁服务商直接打交道。
但是，在中国这样一个历史只有数10年的汽车后市场上，大部分服务网络都还没有来得及铺开，而且车主自主选择和消费汽车后服务的意识也没有那么强，所以，这个市场还是需要一定的服务导向，比如固特异、米其林等轮胎公司高层就说，“中国车主还不会主动选择轮胎，因此通过第三方渠道，我们可以引来客户。”其实，那些共性服务的提供商，比如汽车美容商、保养商、汽车快修商等，都需要通过公共平台来吸引客户。因此，这些特殊的市场需求造就了中介商们的诞生。
从长期来看，对这种渠道的需求是暂时的。国内汽车后市场已经涌现出一些小有名气的连锁企业，而且这种模式会越来越成为主流。在国内市场也已经有人品尝到汽车售后服务连锁经营的甜头。创建于1999年提供汽车美容养护服务的驰耐普，发展到2007年6月，已拥有覆盖全国的1100家连锁店。而它的盈利之道，就是靠统一采购并配置产品以及收取加盟店管理费。据驰耐普创始人杨威的说法，驰耐普在创建的第一年就开始盈利。
目前国内像驰耐普这样的本土汽车连锁品牌已经相继诞生了10多个，此外，一些国外汽车连锁品牌也已经试水中国，比如博世、AC德科等已经在中国逐步开设提供产品以及相关服务的连锁店，日本黄帽子也开始结合中国当地的资源逐步开店布局。
随着它们的网络逐渐拓展开来，随着它们品牌认知度逐渐提升，中介的服务导引价值也将逐渐丧失。国外市场上的中介之所以难有容身空间，就是因为那些连锁品牌已经深入人心，人们也可以很方便地在自己身边找到品牌的连锁店。
那么，随着国内汽车后市场的逐步成熟，中介商们将何去何从？同为中介，携程的举措具有一定借鉴意义。
以互联网公司的角色切入传统旅游行业，携程一定程度上扮演的是一个反向整合者的角色。不过这种整合则是重资产的方式，进行纵向一体化的延伸。
尽管与传统的旅游公司相比，携程在传统旅游业务上的收入很少，但是其利润率要比传统旅游公司高得多。以康辉旅游集团为例，2006年的总收入是47亿元，而其利润只有不到2000万元。而携程在2007年第一季度的综合毛利率高达79%。
在传统旅游行业，由于进入门槛低，旅行社数量近年来一直保持着杂草丛生的增长势头。到2005年底，全国共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增长9.82%。由于公司数量众多，整个旅行社行业的集中度很低，尤其是国内社。以2005年的数据为例，包括国际社和国内社在内，平均每家旅行社的营业收入仅为660万元。随着数量上升，旅行社之间的竞争日趋激烈。虽然整个行业收入呈现出快速增长的势头，但低水平的竞争压低了行业的整体盈利能力。据平安证券的统计，2005年，旅游行业净利率水平仅为0.11%。
在这种行业整体竞争激烈、盈利能力较低的情况下，携程无疑是具备行业整合能力的公司之一，而与携程有着同样模式的e龙现在和携程已不在一个量级上，前段时间e龙出于盈利的压力已无限期停掉了其度假产品的业务。所以，以在散客长尾市场切入继而整合传统旅游行业的携程更具整合潜力。
另一方面，在商旅市场上，携程是靠佣金盈利的。但是现在有些酒店却对这些佣金感到压力。为了逃避支付佣金，有些酒店干脆少报甚至隐瞒客人入住情况，或者，给那些经常入住的客户比携程更低的价格以吸引他们订房不要经过携程。
同样，一些航空公司也越来越想摆脱携程，根据公开资料，目前携程销售的机票占5%，航空公司直销机票占20%。而国航和南航已经计划将直销机票份额分别提升到30%和40%。为达到直销目的，航空公司在自己的网站上甚至推出了连代理都拿不到的低价票。
为了获得更大发展空间，早在2004年2月，以收购上海翠明国际旅行社为起点，携程开始在传统旅游市场着陆。2006年12月，携程开辟了从上海出发的海外游业务，2007年又在北京注册了携程旅行社，启动以北京为出发地的海外游。
在注册携程旅行社的同时，没有一分钱债务，手头有9亿元左右现金的携程在北京对综合实力排名全国前三的大型国有旅游集团康辉集团提交了一份收购报告，打算以参股的形式收购康辉分布在各地的部分实体门店。这份报告惹怒了康辉的高层，其高层认为被一家互联网公司来整合自己的优质资源，简直是天方夜谭。康辉至今在低利润的泥沼里挣扎。其很多高管都外流到了互联网公司。
将话题回到携程的路径上，我们可以看到，这是一个由“轻”变“重”的过程。当携程快速切入商旅市场后，面临的是一个动态的商业环境，为了巩固自己的产业链地位，携程选择了以重资产反向落地的纵向一体化延伸。
而这种重资产的捷径同样适用于汽车后市场上的中介商们。当横向切入产业链实现快速成长后，中介商们的资金实力将可以帮助其实现对传统汽车服务资源的反向整合。
轻重结合的新市场
UAA的创始人陆正耀选择了另一种模式在产业链上延伸，同样是重资产，但是凭着UAA积累下来的互联网经验，新的重资产平台却是“重”中有“轻”。
2007年5月，陆正耀砸下了5000万创办北京神州汽车租赁有限公司，进入汽车服务中资金需求最大、最“重”的领域——汽车租赁。从2007年底正式运营到2008年上半年，汽车租赁的生意，已陆续烧掉了过亿元。
令人欣慰的是，神州租车的发展势头颇为强劲，到2008年6月份，神州租车已覆盖了国内30个城市，出租率超过了70%。从2008年的11月开始，神州租车陆续开放了全国接送机和代驾的服务，一个渗透到全国各地的网络正在成熟。
在做UAA的过程中，陆正耀感觉到中国汽车租赁业的机会来了。那是2007年。
2007年之前的国内汽车租赁市场，还处于相对沉寂的状态，市场由分散在各地的独立租车公司所占据，租车手续繁琐，缺乏统一的服务，而在国外有着丰富租车经验的赫兹、安飞仕等公司进入中国后，却因为对中国市场的“水土不服”，并没有得到太大的发展。
这个市场上具有里程碑意义的事件是2006年年底，深圳人何伟军创办了至尊汽车租赁股份有限公司。至尊租车第一次在国内尝试将在国外运营非常成熟的汽车租赁模式带入中国，为此至尊租车也获得了多家风险投资。
看到了至尊租车所带来的行业变革，陆正耀受到了启发。他认为中国汽车租赁市场的大环境已经成熟。一是从2007年开始，汽车租赁公司不必再使用出租车牌照，这使得以前必须“拿到全国各地的出租牌照”的条规不再是限制租车公司全国扩张的壁垒；信用卡的逐渐普及，也为简化租车手续提供了便利。陆正耀开始投入巨额资金，涉足这个UAA以外的市场。
尽管陆正耀创立的两家企业驻足在产业链上不同的层级，但是需要强调的是，作为轻公司的UAA为重公司神州租车提供最宝贵的资源——客户数据。
陆正耀经过调查后发现，UAA的会员和神州租车的客户重合度高达70%以上，也就是说，租车的客户中有良好的开车习惯的占主流，这就意味着UAA的会员本身就是神州租车推广的天然平台。
陆正耀算过一笔账，一辆20万的车，过两年卖掉，每年要折旧20%，一年的损失是4万，而20万要是存在银行里面做投资，按照10%的回报，相当于又损失了2万，再加上买固定的停车位、上车险、维修保养等费用，一年至少1.5万到2万，一年下来，各种话费和损失就是8万。同样20万的新车，在神州租车的租金就是500元/天，卖车一年8万元的损失用来租车，可以租160天，所以有能力买车的人更愿意有需要的时候租车，没需要的时候坐城市交通工具和打车。
除了客户以外，UAA用2年的时间建立起的全国性的服务救援网络和400人的呼叫中心也是神州汽车现成的资源。
UAA的收入依靠保险，神州租车则依靠租赁市场，陆正耀创建的两家企业占据了汽车售后服务市场里利润最高的两块，而且形成了规模化。最为重要的是，轻重企业之间的数据共享，令这两家企业都有了灵活的市场能力。